Burger King es una cadena estadounidense de restaurantes de comida rápida, especializada en la confección de hamburguesas y sándwiches. Tiene presencia en 100 países, con más de 15.000 puntos de venta, lo que la convierte en la segunda cadena de hamburguesas más grande del mundo. De este aproximado, el 47.5% atañe sólo a los Estados Unidos y el 99.5% son de propiedad y operación privadas desde el punto de vista de la franquicia.
Tiene una historia marcada por los ascensos y descensos y caracterizada por una guerra a muerte en su actividad económica. Veamos esto con mayor profundidad a continuación:
Fundación
Burger King fue fundado en 1953 en Jacksonville, Florida, como Insta-Burger King por Keith J. Kramer y el tío de su esposa, Matthew Burns. Sus primeras tiendas se centraron en un equipo conocido como Insta-Broiler, que era muy eficaz en la preparación de hamburguesas. Resultó tan exitoso que, a medida que crecían gracias a las franquicias, exigían que todas éstas llevaran el dispositivo.
Mientras la cadena de Jacksonville siguió expandiéndose, dos amigos llamados James McLamore y David R. Edgerton, ambos ex alumnos de la Escuela de Administración Hotelera de la Universidad de Cornell, estaban buscando una oportunidad para abrir sus propios negocios. McLamore había visitado el puesto de hamburguesas original de Dick y Mac McDonald en San Bernardino, California, y sintiendo el potencial en su innovador sistema de producción basado en la línea de montaje, decidió abrir algo similar.
McLamore y Edgerton adquirieron una licencia para operar una franquicia Insta-Burger King y abrieron su primera ubicación el 4 de diciembre de 1954 en 3090 NW 36th Street, Miami. En 1959, el par tenía tiendas en varios lugares dentro del área de Miami-Dade, y las operaciones estaban creciendo a un ritmo acelerado. Sin embargo, los socios descubrieron que los elementos de calentamiento de las unidades insta-broiler, eran propensos a la degradación por las gotas que soltaban las hamburguesas. La pareja finalmente creó una parrilla de gas mecanizada que evitaba los problemas al cocinar las empanadas de carne de una manera diferente dentro de la unidad. El nuevo artefacto de cocina, al que llamaron “asador a la llama”, y funcionó tan bien que tomaron la decisión de reemplazar todos sus Insta-Broilers con él.
A pesar de que el Insta-Burger King original se había expandido rápidamente en todo el estado y sus operaciones sumaban más de 40 ubicaciones en 1955, el grupo se encontró con dificultades financieras. McLamore y Edgarton compraron los derechos nacionales de la cadena en 1959 y rebautizaron a la compañía como Burger King of Miami. La compañía finalmente se hizo conocida como Burger King Corporation y comenzó a vender licencias territoriales a franquicias privadas en los EE.UU. ese mismo año.
Además de la creación del equipo de firma de la compañía, el asador a la llama, se agregaron dos características más durante este período que desde entonces se han asociado estrechamente con la cadena: Se creó una mascota, el Burger King, que se creó en 1955, el personaje se convertiría en un elemento básico de su publicidad en los próximos 60 años. Y lo segundo fue el sándwich de la firma, el Whopper, que fue creado en 1957 por James McLamore y originalmente se vendió por 37 centavos. McLamore creó la hamburguesa después de que notó que un restaurante rival estaba teniendo éxito vendiendo una hamburguesa más grande. Creyendo que el éxito del producto rival era su tamaño, ideó el Whopper. El nombre fue elegido porque sintió que transmitía «imágenes de algo grande». Finalmente, la compañía hizo sus primeras incursiones en la publicidad de televisión en 1958.
Pillsbury Company
En 1967, la compañía Pillsbury Company adquirió Burger King y su empresa matriz Burger King Corporation de McLamore y Edgerton. En el momento de la compra, BK había crecido a 274 restaurantes en los Estados Unidos y tenía un valor estimado de 18 millones de dólares. Con la adquisición, Pillsbury se enfrentó a una falta de consistencia dentro del marco de la franquicia. El sistema de franquicias de Burger King Corporation creado por McLamore y Edgerton permitió a la compañía expandirse a un gran ritmo, pero la falta de restricciones contractuales y controles en su operación de franquicia condujo a inconsistencias en sus productos que a su vez fueron un lastre para la reputación de la cadena. Además, los acuerdos le dieron a la compañía muy poco poder para evitar que sus franquicias hicieran lo que deseaban con el negocio.
Uno de los principales ejemplos de las deficiencias en su estructura de franquicia anterior se puede ilustrar por la relación entre Burger King y un franquiciado con sede en Louisiana. Chart House, propiedad de los hermanos Billy y Jimmy Trotter, abrió su primera franquicia BK en ese estado en 1963. En 1970, la compañía Trotters había crecido a más de 350 tiendas en todo el país, con su propio sistema de compras, programa de capacitación y sistema de inspección.
En 1973, Chart House intentó comprar la cadena de Pillsbury por 100 millones de dólares, pero Pillsbury declinó. Los Trotters luego presentaron un segundo plan que haría que Pillsbury y Chart House escindieran sus respectivas participaciones y fusionara las dos entidades en una compañía separada controlada conjuntamente, lo que Pillsbury también rechazó. Después de las ofertas fallidas, la relación entre Pilsbury y los Trotters se agrió. Cuando Chart House compró varios restaurantes en Boston y Houston en 1979, Burger King demandó a los franquiciados por no respetar su derecho contractual de primera opción y ganó, impidiendo la venta. Las dos partes eventualmente llegaron a un acuerdo donde Chart House mantuvo las ubicaciones de Houston en su cartera. A principios de la década de 1980, Chart House escindió sus restaurantes Burger King para centrarse en sus cadenas de gama alta; su empresa, DiversiFoods, finalmente fue adquirida por Pillsbury por 390 millones de dólares en 1984 y se sumó a las operaciones de Burger King.
A los nuevos propietarios se les prohibió vivir a más de una hora de sus restaurantes, a las corporaciones no se les permitió tener franquicias, y los franquiciados ya no podían operar otras cadenas.
Con el conflicto en curso con Chart House en la mente de la junta directiva de la compañía en 1978, Burger King contrató al ejecutivo de McDonald’s, Donald N. Smith, para ayudar a renovar la compañía. Smith inició una reestructuración de todos los acuerdos de franquicia futuros. A los nuevos propietarios se les prohibió vivir a más de una hora de sus restaurantes, a las corporaciones no se les permitió tener franquicias, y los franquiciados ya no podían operar otras cadenas. Esta nueva política efectivamente limitó el tamaño de los franquiciados e impidió que las franquicias más grandes desafiaran a Burger King, como lo había hecho Chart House.
También se convirtió en un requisito para la corporación poseer las propiedades de cualquier tienda nueva y arrendarlas a franquiciados. Esta política le permitiría a la compañía hacerse cargo de las tiendas defectuosas o desalojar a aquellos propietarios que no cumplieran con sus directrices y políticas. Más allá de los cambios en el sistema de franquicias, Smith también reestructuró las operaciones corporativas de Burger King para competir mejor en contra de su antiguo empleador, así como también de la futura cadena Wendy’s. Amplió la oferta de productos al agregar la línea de sándwiches especiales de Burger King en 1979, y también agregó muchos sándwiches que no son hamburguesas, incluyendo nuevas ofertas de pollo y pescado. La nueva línea fue uno de los primeros intentos de una importante cadena de comida rápida para dirigirse a un grupo demográfico específico, en este caso adultos entre 18 y 34 años, los cuales presumiblemente estaban dispuestos a gastar más en un producto de mayor calidad. Los nuevos productos tuvieron éxito y las ventas de la compañía aumentaron en un 15%.
La guerra de las hamburguesas
Después de la salida de Smith de la compañía a la productora de refrescos PepsiCo en 1980, Burger King comenzó a ver un descenso de las ventas en todo el sistema. El vicepresidente ejecutivo de operaciones de restaurantes de Pillsbury, Norman E. Brinker, se encargó de cambiar la marca y fortalecer su posición frente a su principal rival, McDonald’s. Uno de sus primeros actos fue iniciar un plan publicitario que enfatizaba las afirmaciones de que las hamburguesas a la parrilla de Burger King eran mejores y más grandes que las de su rival. El programa, que podría decirse que fue el primer anuncio publicitario de ataque de una cadena alimenticia realizado por un competidor, fue controvertido porque ocurrió antes de que los anuncios de comida rápida solo hicieran alusiones a la competencia sin siquiera mencionarlos por su nombre.
McDonald’s demandó a Burger King y a su agencia de publicidad, en ese momento J. Walter Thompson. La niña actriz Sarah Michelle Gellar también estuvo implicada en la demanda por su aparición en estos comerciales de televisión. La demanda se resolvió el año siguiente en términos no divulgados. A pesar de la controversia, el plan publicitario, conocido como Burger Wars, impulsó las ventas en tiendas de forma similar. Brinker continuó trabajando para la compañía hasta 1982 cuando fue ascendido a presidente de la división de servicio de alimentos de Pillsbury, que incluía otras cadenas de la compañía además de Burger King. Brinker dejó la compañía en 1984 para tomar el timón en la cadena de hamburguesas gourmet Chili’s.
Con la salida de Smith y Brinker, Pillsbury permitió que muchos de sus cambios se relajaran, y redujo la construcción de nuevas ubicaciones lo que tuvo el efecto de estancar el crecimiento corporativo. Al no seguir los cambios de los dos hombres, Pillsbury hizo que su propio valor disminuyera ya que derivaba más de un tercio de sus ventas y dos tercios de sus ganancias de la cadena de hamburguesas. Cuando la compañía británica de bebidas alcohólicas Grand Metropolitan PLC hizo una oferta hostil por Pillsbury, la compañía ideó un plan para escindir la unidad de restaurantes que se agitaba financieramente con la esperanza de recaudar unos 2.000 millones de dólares que podrían utilizarse para defenderse del pretendiente no deseado. El complejo plan de división de acciones potencialmente libre de impuestos habría llevado a la cadena, junto con su sistema de distribución Distron, a convertirse en una entidad separada por primera vez en más de veinte años.
Esperando que los dividendos especiales creados por la escisión hubiesen convencido a los accionistas de no aceptar la oferta hostil, Pillsbury vio sus planes parcialmente fracasados cuando los franquiciados de la compañía rechazaron el plan a pesar de que parte de eso habría dado a las franquicias parte de la propiedad de la compañía y un asiento en su nueva placa. En una carta al presidente de Pillsbury, Phillip L. Smith, el representante de la franquicia, Bill N. Pothitos, declaró que los franquiciados desaprobaban la transacción porque «se oponen firmemente a este curso de conducta propuesto por una razón y solo una: restringir la capacidad«. Otra opción evaluada por la compañía en diciembre de 1988 era vender Burger King a un tercero, una propuesta que obtuvo una respuesta favorable de sus franquicias, pero nunca llegó a buen término.
Además del fracaso de las franquicias para aprobar la escisión, una serie de demandas complicó la desinversión. Los inversores presentaron dos impugnaciones legales ante la empresa matriz, una en Minnesota, estado natal de Pillsbury, y otra en Delaware, en la que se cuestionó la legalidad del plan de acciones. Finalmente, estos tres eventos obligaron a Pillsbury a renunciar a su intento de defenderse de Grand Metropolitan y aceptó su adquisición en noviembre de 1988 por una suma de 5.700 millones de dólares estadounidenses.
Entre el momento del acuerdo de venta inicial en noviembre de 1988 y la finalización de la adquisición de Pillsbury, en enero de 1989, Grand Metropolitan se propuso imponer su propio sello corporativo a Burger King; el objetivo declarado del CEO de Grand Met, Allen Sheppard, era mejorar el rendimiento general de la cadena y mejorar su posición como la segunda cadena de hamburguesas de comida rápida más grande del mundo. Con ese fin, hizo que la compañía iniciara una estrategia de tres puntas de evaluación de operaciones, movimientos de personal, cambios estructurales y mejoras para fortalecerla.
Primera etapa de reestructuración
Siguiendo con la opinión del CEO de que la compañía necesitaba un plan de marketing coherente y un equipo de gestión para tener éxito, la empresa comenzó sus movimientos reemplazando a su presidente y CEO Jerry W. Levin. Las medidas no sorprendieron a los analistas y franquiciados de Wall Street, ya que se esperaban debido a las reservas sobre Levin después de su nombramiento por parte de la gerencia saliente en Pillsbury. La primera gran reestructuración de Grand Met fue el desmantelamiento del brazo de compras y distribución de Burger Kings, Distron. Descontenta con el grupo de distribución, la empresa pensó originalmente en deshacerse de la división después de la compra, pero decidió reorganizarla en dos grupos separados, uno para compras (Burger King Purchasing o BKP) y otro para distribución (Burger King Distribution Services o BKDS) Con la reestructuración, la compañía eliminó muchas posiciones y terminó despidiendo a más de cien miembros del personal como consecuencia.
Durante los cinco años que precedieron a la compra, la cadena de restaurantes tenía una serie de media docena de programas publicitarios acompañados por varios directores de marketing, una situación que llevó a Adweek a describirla como “marketing mal concebida y planificación estratégica descuidada”. Para revertir la tendencia, en diciembre de 1988, Grand Met se propuso reevaluar todos los aspectos de los programas, desde los mensajes que la compañía enviaba al cliente a través de sus comerciales hasta la posibilidad de abandonar su agencia publicitaria oficial, NW Ayer. Después de una evaluación de seis meses, Burger King dejó caer a NW Ayer a favor de una combinación bidireccional de D»Arcy Masius Benton & Bowles (DMB&B) para programas generales y Saatchi & Saatchi para programas de publicidad específicos, tales como la introducción de nuevos productos. La compañía esperaba que la «asociación de doble agencia» proporcionaría una sinergia que uniría «a algunas de las mejores mentes en el negocio publicitario» para establecer una identidad de marca, o como dijo un portavoz de la compañía, “lo que los consumidores se lleven después de que nos visitan, lo que representamos”.
Grand Met también realizó varias maniobras en un intento por ampliar las operaciones comerciales de Burger King mientras expandía su presencia a nivel mundial. El primer paso de la compañía fue la creación del concepto de negocio BK Expressway, un nuevo formato de tienda diseñado para lugares donde un restaurante independiente tradicional no fuera práctico. La compañía presentó dos formatos separados diseñados para operar en diferentes entornos comerciales; el primer concepto se concibió como una tienda tipo quiosco que se ubicaría en lugares como instalaciones deportivas y aeropuertos. La segunda tienda conceptual, diseñada con dos unidades de manejo y un comedor mínimo o incluso inexistente, se diseñó para ir a lugares que estaban limitados por los altos costos de la tierra o el espacio limitado. Ambos tipos de tiendas nuevas y más pequeñas funcionaban con un menú condensado preparado en equipos nuevos. Las ubicaciones de las autopistas también se diseñaron teniendo en cuenta los menores costos de puesta en marcha; los franquiciados fueron cortejados con la promesa de una inversión mucho menor, aproximadamente un tercio más de la que se requeriría para abrir una ubicación más tradicional.
En agosto del mismo año, Grand Met se propuso expandir las operaciones de Burger King en Europa adquiriendo la cadena de restaurantes United Biscuits, con sede en el Reino Unido, incluida la cadena de hamburguesas Wimpy, con casi 400 ubicaciones. Con la compra, descrita como una «oportunidad excepcional» por el CEO Sheppard, Grand Met se propuso convertir ciertas ubicaciones de Wimpy que empleaban un sistema de servicio de mostrador en ubicaciones de Burger King. La fusión de las propiedades de United Biscuits con Burger King hizo que la compañía creciera de unos 30 restaurantes en el Reino Unido a más de 60 en el año posterior a la compra, con otras 30 ubicaciones añadidas a principios de 1990. Mientras que otras ubicaciones de Wimpy todavía están en operación actualmente, ahora son independientes de Burger King y ya no tienen la presencia que alguna vez tuvieron.
Los turbulentos 90s
La década de 1990 comenzó con Grand Met firmando un contrato de refrescos entre Burger King con PepsiCo. Tradicionalmente, Burger King había vendido refrescos de Coca-Cola Company en los Estados Unidos, pero en 1983, PepsiCo pudo obtener el contrato de proveedor de bebidas por valor de 444 millones de dólares. A pesar del debate extremo del mercado sobre el futuro del contrato, se renovó una segunda vez en 1987. Un contrato endulzado que fortaleció los vínculos del programa de marketing y publicidad entre Burger King y él mismo permitió a Pepsi seguir suministrando refrescos a Burger King. Antes de la decisión, Pepsi había patrocinado más de 100 promociones cruzadas separadas y anexos de productos, incluida una promoción del 4 de julio en la que Burger King regalaba una Pepsi gratis con cada compra. Esto encajaba en los objetivos de Burger King, que buscaba un socio que brindara «apoyo promocional sobresaliente e impactante«. Sin embargo, el contrato solo duró tres años más.
Acompañando la reintroducción de Coca-Cola, Burger King introdujo su primer sándwich de pollo en 1977; el nuevo BK BroilerSandwich era un bocadillo a la parrilla destinado a clientes más conscientes de la salud. Fue un éxito rápido y dentro de los seis meses de su introducción vendió más de un millón de unidades diarias en todo el sistema.
Más de un millón de niños se inscribieron en el BK Kid’s Club dos meses después de su presentación.
La compañía hizo un golpe publicitario ese mismo año cuando firmó un contrato de 10 imágenes con la Walt Disney Company. El acuerdo, que incluyó películas como The Lion King, Aladdin y Toy Story, llegó en el apogeo del renacimiento comercial de Disney. Acompañado con el nuevo programa BK Kid’s Club, la compañía experimentó un crecimiento impresionante en el mercado infantil. El nuevo Kid’s Club, su primera gran incursión en una campaña publicitaria para niños desde el programa Burger King/Burger King Kingdom de la década de 1970, experimentó un crecimiento fenomenal con más de un millón de niños inscribiéndose en el programa dos meses después de su presentación.
Si bien muchos de los movimientos realizados por Grand Met tuvieron éxito en generar ventas adicionales y crecimiento, la compañía continuó experimentando problemas. Varios medios de prensa afirmaron que los cambios que introdujo fueron problemáticos debido a que la compañía carecía de bienes valiosos.
El huracán Andrew
El huracán generó daños valorados en más de 24 millones de dólares y aproximadamente 300 de sus empleados quedaron sin hogar.
En 1992, el huracán Andrew destruyó la sede de la compañía. El edificio, ubicado en Old Cutler Rd. en Miami, estaba justo en el centro del camino del huracán. Los niveles más altos de marejadas ciclónicas registraron 16.9 pies en el sitio. El edificio sufrió daños valorados en más de 24 millones de dólares e hizo que la compañía cambiara sus oficinas durante uno de sus mejores momentos. No solo se forzó a la empresa a abandonar sus instalaciones, aproximadamente 300 miembros de sus más de 700 empleados quedaron sin hogar. Inmediatamente después de la tormenta, Gibbons comenzó un programa para ayudar a que la compañía volviera a la normalidad.
Se ayudó a la recuperación de la compañía debido a la planificación previa antes de que la tormenta tocara tierra; los datos del backoffice corporativo se movieron a Seattle, Washington antes de que ocurriera la tormenta para salvaguardar los registros críticos, y la compañía estableció un “centro de comando” temporal en Doral Resort and Country Club (Miami) dentro de los ocho días posteriores a que se diera la primera alerta del huracán. Las operaciones adicionales se descentralizaron temporalmente al trasladar algunas funciones institucionales a las oficinas regionales. La instalación tardaría más de un año en reconstruirse, y finalmente se reinauguró en septiembre de 1993.
Gibbons no sólo trabajó para reparar el daño a las oficinas de la compañía, sino que le dio prioridad al permitir que su personal lidiara con sus situaciones personales. Hizo que las responsabilidades en cada puesto fueran más flexibles, alentando a los miembros del personal a tomar la iniciativa para realizar una amplia gama de tareas. Se estableció un sistema corporativo de cuidado diurno que permitió que los trabajadores llevaran a sus hijos al trabajo. Se les concedió todo el tiempo que necesitaran para restablecerse y los códigos de vestimenta corporativos se relajaron.
La compañía contrató consejeros, expertos en seguros, asesores tributario, asesores de cuidado infantil y compañías de construcción para ayudar al personal a reorientarse. También concertó préstamos de emergencia.
Diageo: caída y reestructuración
En 1993, Gibbons se había ido de su trabajo. Inicialmente renunció a su puesto como CEO de la compañía y fue reemplazado por su sucesor elegido, James B. Adamson. Gibbons retuvo su posición como presidente hasta que dejó la compañía años más tarde. Adamson continuó con los planes de la compañía de expandirse a nuevos mercados como universidades, estaciones de servicio, aeropuertos y estadios deportivos con la intención de buscar nuevos canales de distribución.
Durante el próximo año y medio trabajó en una serie de iniciativas para fortalecer la compañía; en una campaña de regreso a lo básico, supervisó la racionalización del menú de Burger King y trabajó para mejorar y fortalecer las relaciones con los franquiciatarios. Sus cambios se acreditaron con un aumento del 28% en las ventas, en el año fiscal de 1995. La era de Adamson duró poco, sólo dos años, pues en 1995 renunció para hacerse cargo de otra franquicia y fue reemplazado por David Nash.
En 1997, Grand Metropolitan se fusionó con Guinness para formar una compañía llamada “Digeo” en un acuerdo por valor de 22.000 millones de dólares. Los franquiciados alegaron que Diageo ignoraba a la cadena a favor de su negocio de licores. Esta negligencia institucionalizada dañó aún más la posición de la marca, a su vez causando un daño financiero significativo a los franquiciados de Burger King.
En el momento de la venta, los ingresos y la participación de mercado de Burger King habían disminuido significativamente, y la compañía había caído casi por el segundo lugar con su rival Wendy’s. Durante muchos años hasta principios de la década de 2000, Burger King y sus diversos propietarios, además de muchos de sus franquiciados más grandes, cerraron bastantes tiendas de bajo rendimiento.
Diageo mantuvo la propiedad de Burger King Company hasta el año 2000. En 2001, la compañía presentó un plan para flotar aproximadamente el 20% en el NYSE. El grupo de representación de franquicias de Burger King, la Asociación Nacional de Franquicias (NFA), trató de bloquear esto porque creía que cualquier dinero recaudado por el problema no serviría para reforzar al Burger King que había entonces, sino que terminaría siendo usado para ayudar a Diageo a reforzar sus marcas de licores. En cambio, la NFA intentó comprar Burger King Company, pero el acuerdo colapsó cuando la primera no pudo elaborar un paquete de financiación aceptable.
En 2002, una troika de firmas de capital privado liderada por TPG Capital, LP, con las asociadas Bain Capital y Goldman Sachs Capital Partners acordaron comprar BK a Diageo por 1.500 millones de dólares, y dicha transacción se concretó en diciembre de ese año. Los nuevos propietarios, a través de varios nuevos CEOs, se movilizaron para revitalizar y reorganizar la compañía, el primer movimiento importante fue cambiar el nombre de la compañía a Burger King Brands.
Primera oferta pública
Inicialmente, el grupo de inversión planeó lanzar una primera oferta pública de BK dentro de los dos primeros años de la adquisición, pero esto se retrasó hasta 2006. Fue el 1 de febrero de ese año que el CEO saliente, Greg Brenneman, anunció por primera vez los planes serios de TPG Capital de convertir a Burger King en una empresa de capital abierto.
El 16 de febrero, la compañía anunció que había presentado su registro para la salida a bolsa con la Comisión de Bolsa y Valores. Burger King comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York con el símbolo BKC el 18 de mayo de 2006. La venta de acciones generó 425 millones de dólares en ingresos, tratándose de la oferta pública inicial más grande de una cadena de restaurantes con sede en los EE.UU.
Los ingresos de la venta fueron utilizados para ayudar a pagar un préstamo tomado por la compañía. Según un analista de Renaissance Capital, los inversores de Wall Street no se alarmaron por el gran pago debido a la mayor estabilidad financiera de la empresa como resultado de los cambios realizados por los grupos de inversores durante el período intermedio entre la compra en 2002 y la oferta de acciones.
Remodelaciones
A mediados de su año fiscal 2008, la Burger King había experimentado un importante crecimiento interno por primera vez en varios años; durante más de una docena de trimestres financieros, la compañía mostró aumentos de ingresos y expansión interna. En la primera mitad del año 2008, inició un plan para revitalizar sus tiendas con un programa para reemplazar o remodelar casi todas las ubicaciones en América del Norte. Se acreditó que el plan de renovación ayudó a la compañía a aumentar las ventas en las mismas tiendas hasta en un 5.4% en comparación con el año anterior; sin embargo, los costos totales del programa de renovación afectaron el flujo de ingresos los trimestres finales de su año fiscal 2008.
Los analistas de Wall Street habían proyectado originalmente que los ingresos netos serían de aproximadamente 27 centavos por acción, pero la compañía sólo reportó 25 centavos. El anuncio de ganancias más bajas impulsó temporalmente los precios de las acciones de Burger King. A pesar de esto, los analistas de Wall Street se mostraron optimistas sobre las ganancias futuras de Burger King porque se consideró que las renovaciones contribuirían al beneficio futuro; uno de esos analistas afirmó que las renovaciones se “pagarían por sí mismas”.
En 2009, se introdujeron nuevos planes de modernización con los diseños de la tienda “20/20” y el concepto “BK Whopper Bar”. El concepto 20/20, presentado oficialmente en Ámsterdam, el 10 de octubre, presentaba un nuevo diseño radical con colores brillantes, detalles de metal corrugado y paredes de ladrillo liso que estaban diseñadas para competir con cadenas en el segmento de mercado de restaurantes casuales rápidos. También se introdujo un nuevo sistema de publicidad en la tienda como parte del nuevo formato, los paneles de menú estáticos se reemplazaron con pantallas de video de alta definición.
Con la introducción del formato 20/20, todas las ubicaciones futuras de Burger King se construirían utilizando este marco de diseño. Además, cualquier renovación futura del restaurante también debía cumplir con el nuevo estándar. El principal inconveniente del diseño era su costo para los propietarios individuales; las franquicias debían pagar entre 300.000 y 600.000 dólares para renovar sus edificios según las especificaciones.
Por su parte, el Whopper Bar es un concepto de la compañía que sustituye sus operaciones tradicionales de comida rápida con un nuevo concepto de gama alta. El nuevo formato fue descrito por la compañía como una variación más “lúdica” en la ubicación estándar de Burger King. Las ubicaciones contaban con una cocina abierta y con un mostrador de metal semicircular diseñado para permitir a los clientes ver como sus “Whopperistas” preparaban el pedido. La decoración de las nuevas ubicaciones estaba limitada a televisores de plasma que reproducían videos en bucle de llamas abiertas. El concepto era similar al McCafe de su rival, McDonald’s, y al igual que las ubicaciones de McCafe, estaban diseñadas para los centros comerciales, aeropuertos, casinos y otras áreas con una cantidad limitada de espacio.
Con la apertura de sus locales de Whopper Bar en los Estados Unidos durante 2010, Burger King informó que sería la primera vez en sus ubicaciones de América del Norte que la cerveza estaría disponible para su compra. Aunque la cerveza está disponible en restaurantes de comida rápida en toda Europa, incluyendo Burger King, ésta fue la primera vez que una importante cadena de comida rápida intentó vender cerveza en los Estados Unidos. Además, vendería productos de SABMiller y Anheuser-Busch, incluidos Budweiser, Bud Lite y Miller Lite, en botellas de aluminio diseñadas para mantener la temperatura. La medida, diseñada para apuntar a la importante demografía de en torno a los 30 años de edad, había sido catalogada como arriesgada por los analistas de la industria debido a que la compañía es conocida como un proveedor de comida rápida y no como un vendedor de bebidas alcohólicas. Otros consultores de la industria no estuvieron de acuerdo con la evaluación, ya que consideraban que era práctico porque la compañía estaba creciendo con una buena base de clientes en proceso de envejecimiento.
Desaceleración por la crisis y venta a 3G Capital
El último capítulo del historial de propiedad de la compañía comenzó en septiembre de 2010 cuando TPG Capital y sus socios anunciaron que venderían su participación del 31% en Burger King a otra compañía de capital privado, 3G Capital, por 3.260 millones de dólares. Entre marzo de 2004 y marzo de 2009, la compañía experimentó un puntaje de trimestres rentables consecutivos que se acreditaron a revitalización de la misma; sin embargo, con la desaceleración de la economía durante la crisis financiera de 2007-2010, el negocio disminuyó mientras que su competidor inmediato McDonald’s creció.
Los analistas, incluidos John Glass de Morgan Stanley y David Tarantino de Robert W. Baird & Co., dijeron que parte de las razones del bajo rendimiento de la compañía fue su dependencia continua en el super fan. La firma de investigación de mercado Sandelman & Associates informó que este segmento había visto una disminución en las visitas en más del 50% durante la recesión, mientras que la analista de la industria de restaurantes, Bonnie Riggs, perteneciente a la firma de investigación de mercado NPD Group, informó que el grupo transfirió gran parte de su negocio, desde el segmento de comida rápida hacia el segmento informal rápido, agravando el declive.
Se esperaba que la venta propuesta ayudara a la compañía a reparar sus estructuras comerciales fundamentales y continuar trabajando para cerrar la brecha con McDonald’s. David Palmer, de UBS, afirmó que Burger King necesitaría trabajar con su gran grupo de propietarios de franquicias para alegrar sus ubicaciones y estabilizar las ventas, lo que podría llevar varios años y requerir una reinversión significativa, mientras Steve West de Stifel Nicolaus indicó que necesitaría al menos un año para tal propósito.
Siete de los principales ejecutivos fueron despedidos más otros 261 empleados administrativos, y se nombró un nuevo CEO, Bernardo Hes.
Una vez completada la adquisición en octubre de 2010, 3G comenzó una reestructuración inmediata de la compañía. Siete de los principales ejecutivos fueron despedidos más otros 261 empleados administrativos, y se nombró un nuevo CEO, Bernardo Hes. También se cambiaron muchos aspectos de las operaciones corporativas durante el 2011-2012: una de las primeras medidas fue terminar la relación de Burger King con la agencia publicitaria Crispin Porter + Bogusky, reemplazándola con McGarryBowen.
3G también comenzó una reestructuración del menú, con el primer producto siendo una versión mejorada del producto BK’s Chicken Tenders. Otros productos nuevos o reformulados seguirían apareciendo. En términos de sus operaciones de franquicia, Burger King inició un movimiento para parecerse más a Subway y KFC, y comenzó a vender la mayoría de los restaurantes corporativos para convertirse netamente en una franquicia. 3G enmendó las relaciones con sus franquicias estadounidenses, que se habían vuelto bastante rencorosas durante el mandato de TPG. Se resolvieron varios juicios y se terminaron o enmendaron las políticas corporativas que estaban en el centro de las disputas corporativas con las franquicias.
Más allá del 2010
En 2011 se asociaron con la empresa británica de capital de riesgo, Justice Holdings, para relanzar a Burger King Brands como una empresa de capital abierto. También iniciaron una expansión masiva de operaciones a través de franquicias en las naciones de la Commonwealth y África, con más de 2500 nuevas ubicaciones planificadas.
En agosto de 2014, Burger King anunció su intención de adquirir la cadena canadiense de restaurantes y cafeterías Tim Hortons, que entonces pertenecía a Wendy’s, transacción que se llevó a cabo cuando 3G Capital desembolsó 65.50 dólares por acción, y constituyó una nueva sociedad holding, con sede en Oakville (Canadá). 3G adquirió una participación mayoritaria de 51%. Berkshire Hathaway, la firma de inversión de Warren Buffett, financió parcialmente la operación mediante la compra de acciones preferentes por 3.000 millones de dólares.
Daniel Schwartz, se convirtió en el CEO de la compañía, y el CEO de Tim Hortons, Marc Caira, se convirtió en vicepresidente y director. Las dos cadenas retuvieron operaciones separadas después de la fusión de sus estructuras corporativas, con Burger King manteniendo su central en Miami. Un representante de Tim Hortons declaró que la fusión propuesta le permitiría a Tim Hortons aprovechar los recursos de Burger King para el crecimiento internacional. La compañía combinada se convirtió en la tercera cadena internacional de restaurantes de comida rápida, pues Wendy’s había logrado superarlos.
Logo de Burger King
Desde 1967, todas las versiones de los logotipos de Burger se han jactado de ser diseños simples y con una paleta de colores apetitosa y pegadiza. Durante muchos años, el logotipo ha compuesto dos mitades de un bollo de pan con el nombre de la compañía entre ellos (simbolizando la carne). El logotipo actual, que se introdujo en 1999, es prácticamente el mismo excepto por un diseño inclinado y el círculo azul no completado que encierra las mitades del bollo y el nombre de la empresa.
Su primer diseño, que se podía ver en la parte superior de la primera tienda, era un Rey sentado encima de la hamburguesa que a su vez estaba sobre un letrero: “Burger King, hogar de los Whopper”. Este diseño permaneció hasta aproximadamente 1969 donde crearon la hamburguesa sola. Aunque el Rey fue eliminado del logotipo, él continuó desempeñando un rol clave en los comerciales de TV y anuncios publicitarios de otra índole.
Desde el principio, los diseñadores se han esforzado por despertar el apetito en clientes potenciales mediante el uso de las imágenes y los colores más deliciosos. Los colores son bastante acordes con la cultura actual de la comida rápida, pues son vivos y contrastantes. El logotipo utiliza tres colores: rojo, amarillo y azul, que crean una mezcla extremadamente atractiva y tentadora.
