Google es lo más parecido al todopoderoso que hay en Internet, por eso en este post nos dedicamos a sus historia, diseño, negocios y mucho más. Lee y conoce más sobre esta increíble marca a continuación:
Google LLC es una compañía estadounidense de tecnología multinacional que se especializa en productos y servicios relacionados con Internet. Estos incluyen tecnologías de publicidad en línea, búsqueda, computación en la nube, software y hardware. Google fue fundado en 1998 por Larry Page y Sergey Brin mientras eran estudiantes de Ph.D. en la Universidad de Stanford, California.
Antecedentes
En el verano de 1995, Larry Page estaba considerando asistir al programa de posgrado de la Universidad de Stanford en Ciencias de la Computación. Sergey Brin ya llevaba dos años en el programa, y se había inscrito para ser una especie de guía turístico de estudiantes. Un día de verano mostró a Page y a un grupo de otros posibles estudiantes de Stanford el Área de la Bahía.
Foto: Campus de Stanford | vía Wikipedia.
Page y Brin podrían haberse pisado un poco los dedos del pie, pero al mismo tiempo hubo un escalofrío en el encuentro. Podía parecer que Page y Brin no tenían nada en común. Pero los dos tenían más en común de lo que nadie sabía. Por un lado, ambos provienen de familias académicas, crecieron para respetar la investigación, el estudio académico, las matemáticas y, especialmente, las computadoras. Y resultó que ambos tenían mentes inquisitivas que creían en el poder del conocimiento para superar cualquier obstáculo, intelectual o práctico.
La pareja tecnológica del momento
La pareja terminaría debatiendo interminablemente sobre temas que van desde la filosofía a la informática y las películas
Cuando Page se unió a Stanford para el año académico 95/96, él y Brin se terminaron acercando. Los amigos los empezaron a llamar al dúo Larry y Sergey, sugiriendo que eran algo inseparables. La pareja terminaría debatiendo interminablemente sobre temas que van desde la filosofía a la informática y las películas, dos ecuaciones de igual nivel emocionantes para la justa intelectual.
Foto: Caricatura de Larry Page y Sergey Brin por Graziano Origa | vía Wikipedia.
Brin estaba creando un programa de software que podía proporcionar recomendaciones de películas basadas en los gustos y hábitos de visualización de otras personas que habían visto películas similares (similar al que Netflix perfeccionó posteriormente). La obsesión soñada de Page fue crear un sistema de autos autónomos conectados en red para trasladar a la gente.
Foto: Primer servidor de producción de Google | vía Wikipedia.
Aunque tenían la misma edad, Brin estaba académicamente dos años por delante de Page porque había completado su licenciatura en Ciencias de la Computación a los 19 años y había superado todos los exámenes de doctorado requeridos por Stanford en el primer intento. Pero a pesar de esta ventaja, Brin se había estancado en su búsqueda de un tema de disertación para su tesis.
A lo largo de su carrera, Gates predijo repetidamente que un día, algún estudiante en algún lugar del mundo crearía una compañía que desafiaría a Microsoft por el dominio de la industria tecnológica.
En enero de 1996, Larry y Sergey terminaron trabajando en la misma oficina, la número 360 en el recién terminado edificio William Gates Computer Science, en el campus de Stanford. El edificio, por supuesto, recibió su nombre del fundador de Microsoft, que había donado 6 millones de dólares para la construcción. A lo largo de su carrera, Gates predijo repetidamente que un día, algún estudiante en algún lugar del mundo crearía una compañía que desafiaría a Microsoft por el dominio de la industria tecnológica. Su predicción resultó ser correcta, y esa compañía vendría de dos estudiantes que trabajan en un edificio con su nombre.
La web había sido un punto de inflexión para los científicos de la computación, los científicos de datos, los científicos de la información, los matemáticos; la lista es interminable. Para cualquier cantidad de campos de estudio, la web fue una gran ventaja, solo desde una perspectiva de investigación, porque presentaba miles de millones de puntos de datos para su investigación, todos disponibles y accesibles de forma gratuita, un corpus de información aparentemente infinito.
- Larry Page recurrió a la web para buscar su propio tema de disertación. Fue sorprendido por el hecho de que estuviera basada en enlaces. Una página enlazando a otra; una idea que se une con otra. Pero lo que le ocurrió a Larry Page fue que, hasta el momento, nadie se había molestado en analizar la estructura del ecosistema de enlaces de una manera integral.
Por ejemplo, era posible saber que la página web A estaba vinculada a la página B porque se podía ver… se podía seguir el enlace. Pero ¿qué pasa con el reverso? ¿Qué páginas habían vinculado a la página web A? No había forma de saberlo. No se podía seguir un enlace hacia atrás, solo hacia adelante. Parece una cuestión trivial a tener en cuenta, pero Page se preguntaba: “si analizas todos los enlaces posteriores, si trazaste la estructura del enlace de toda la web, ¿qué tipo de información podrían darte esos datos?” La intuición de Page fue que esto podría ser más que solo una pregunta teórica interesante, por eso se le considera como el genio detrás de Google.
PageRank, teclea un nombre y obtén el mejor sitio
En marzo de 1996, Larry Page lanzó BackRub enviando bots de búsqueda, conocidos como “arañas”, a la web para encontrar todos los enlaces. Comenzó con una sola página, la página de inicio del departamento de ciencias de la computación de Stanford, y luego se desplegó, siguiendo un enlace tras otro, catalogándolos a todos y luego jerarquizando las páginas web en función de estas citas de enlaces.
Fue la complejidad matemática de este ranking, el complicado problema de determinar qué página era más valiosa en función de una combinación de enlaces acumulados, así como la autoridad transmitida desde páginas vinculadas a otras páginas, lo que atrajo a Sergey Brin al proyecto. Larry y Sergey llamaron a su sistema combinado de ranking de citas “PageRank”, ya sea como una oda a Page, o como un descriptor obvio de lo que el sistema tenía la intención de hacer.
Foto: Ejemplos numéricos de valores de PageRank en un pequeño gráfico con un factor de amortiguación de 0.85 | vía Wikipedia.
Larry y Sergey de repente tuvieron un proyecto que sería un tema de disertación bastante interesante. La analogía de citas funcionó. Si querías saber cuál era la página web más autorizada sobre un tema como, por ejemplo, “windsurf”, PageRank podría decirte. Lo sabría basándose en los enlaces acumulados, pero también en la autoridad transmitida desde otros sitios autorizados.
Gracias a las matemáticas de Brin, las citas de sitios web obviamente importantes fueron más valiosas que otras. Un enlace desde la página web de una persona desconocida podía ser valioso, pero un enlace de un windsurfista profesional se consideraría aún más valioso… y un enlace de, digamos, la página principal de Yahoo!, sería aún más valioso.
los motores de búsqueda nunca habían funcionado muy bien antes del PageRank porque les faltaba la clave con la que Brin y Page habían tropezado: la relevancia
Foto: Larry Page junto a Sergey Brin en 1998 | vía Bloomberg.
PageRank resolvió este problema de relevancia, y esa era la clave. PageRank ya sabía cuáles sitios eran los sitios automotrices más autorizados, y cuando combinó su destreza algorítmica con los trucos tradicionales de recuperación de información que todos los motores de búsqueda ya usaban, de repente todo simplemente encajó.
Intentando vender PageRank
Page y Brin no se habían propuesto construir el próximo gran motor de búsqueda, porque, en ese momento, nadie estaba realmente clamando por uno. A fines de los años 90, cuando Page y Brin comenzaron a remodelar PageRank en un motor de búsqueda, vivían en un universo de grandes jugadores: Yahoo!, Excite, Lycos, AltaVista, AskJeeves, MSN, y así sucesivamente. En un momento en que Yahoo! tenía un límite de mercado de 100 mil millones, ¿quién necesitaba otro participante en un espacio ya abarrotado, sin importar lo superior que fuera?
Foto: Larry Page y Sergey Brin en 1998 | vía Atoute.
Afortunadamente, Page y Brin no estaban enfocados en el negocio en ese momento. Seguían enseñando informática en las horas en que no trabajaban en su proyecto. Eran académicos, estaban más interesados en defender disertaciones y en publicar documentos sobre sus investigaciones que en iniciar una empresa en torno a su idea. Entonces, produjeron ese artículo: “La anatomía de un motor de búsqueda web hipertextual a gran escala”, que se presentó en una conferencia en Australia, en mayo de 1998.
Foto: Fundadores de Yahoo! Jerry Yang y David Filo | vía Sunrisesiliconvalley.
Pero si Page y Brin inicialmente se mantuvieron fieles a sus caminos académicos elegidos, eso no significaba que estuvieran ciegos a las posibilidades financieras inherentes a su trabajo. La movida obvia era licenciar PageRank a uno de los jugadores existentes, y de hecho, esto es lo que Page y Brin intentaron hacer. Se reunieron con todos, desde los fundadores de Yahoo!, Jerry Yang y David Filo, hasta otro pionero de la búsqueda, Steve Kirsch, de Infoseek. Pero ninguno estuvo interesado.
Lo más cerca que estuvieron de llegar a un acuerdo fue cuando Page escribió una extensa propuesta a Excite, sugiriendo que reemplazaran los algoritmos existentes con los suyos. Hacerlo, calculó, generaría 47 millones de dólares adicionales en ingresos para el motor de búsqueda. Todo lo que pidió a cambio fueron 1.6 millones en efectivo a cambio de la licencia. Excite hizo una contraoferta de 750.000 que Page y Brin rechazaron.
Foto: Primera página frontal de Google | vía Wikipedia.
A partir de 1997, pusieron a disposición el motor de búsqueda, primero en la red de Stanford y luego para el público en general
Esta fue la primera vez que la pareja Page-Brin se manejó en un entorno competitivo. Fue entonces cuando se dieron cuenta de que tenían algo superior a todo y, por lo tanto, dejaron de ir a una empresa de búsqueda ya establecida. A partir de 1997, pusieron a disposición el motor de búsqueda, primero en la red de Stanford y luego para el público en general. Mediante el boca a boca, el servicio se hizo cada vez más popular, atendiendo más de diez mil consultas al día para fines de 1998. Page y Brin monitorearon los registros del servidor e hicieron ajustes a su sistema en función de los datos proporcionados.
Llamaron al servicio Google, un juego de palabras con el término “googol”, el nombre que recibe la cifra formada por 1, seguido de 100 ceros. La idea era sugerir que su motor de búsqueda estaba capturando toda la web, todo lo que existe. De hecho, la idea surgió también porque el dominio “Googol.com” no estaba disponible ya para esa época.
Google, toda una deidad de Internet
La popularidad del servicio, combinada con los vastos recursos informáticos consumidos por el spidering, la indexación y la catalogación de las páginas web que requería, significaba que el proyecto de Google estaba superando rápidamente el alcance de un simple proyecto de investigación.
Incluso cuando estaba alojado en una sola máquina en un dormitorio de Stanford, Google estaba acaparando grandes cantidades del ancho de banda de la Universidad. Stanford fue, como siempre, increíblemente complaciente con una idea nacida dentro de sus paredes, pero la generosidad de la institución tenía un techo práctico y obvio.
Page y Brin estaban claros que si querían que el experimento de Google continuara, necesitarían más recursos. Más computadoras, más ancho de banda, más personas para trabajar en el algoritmo; todo esto significaba más dinero del que podría aportar un presupuesto de investigación, incluso uno generoso.
Foto: Andreas Bechtolsheim en Stanford impartiendo una conferencia sobre «El proceso de innovación» como parte de la serie de conferencias Stanford Engineering Hero | vía Wikipedia.
Entonces la pareja recurrió a otro asesor de la facultad llamado David Cheriton. Cheriton presentó a la pareja a Andy Bechtolsheim, un emprendedor exitoso que había fundado Sun Microsystems mientras también era estudiante de doctorado en Stanford. Una mañana de finales de 1998, Page y Brin se encontraron con Bechtolsheim en la casa de Cheriton. Este se entusiasmó con el proyecto e hizo un cheque por 100.000 dólares en nombre de Google Inc.
Pero como la empresa no había sido fundada ahí, el cheque estuvo engavetado por varias semanas hasta que Google Inc. nació formalmente el 7 de septiembre de 1998. Page y Brin recaudaron 1 millón adicional cuando David Cheriton pagó un poco de dinero, así como algunos otros, incluidos el ex ejecutivo de Netscape, Ram Shriram, y Jeff Bezos, creador de Amazon.
La primera oficina oficial de Google terminó siendo el garaje de Susan Wojcicki y Dennis Troper
Foto: Craig Silverstein, el primer empleado de Google | vía AMC.
El depósito del cheque de Bechtolsheim fue una acción que convirtió a Google de un proyecto de investigación en una startup. Cuando Page y Brin contrataron a Craig Silverstein para ser el primer empleado de Google, se dieron cuenta de que el dormitorio de Sergey no iba a ser lo suficientemente grande para que los tres trabajaran. Y así, la primera oficina oficial de Google terminó siendo el garaje de Susan Wojcicki y Dennis Troper en 232 Santa Margarita Ave. en Menlo Park.
Al alquilar su garaje por 1.700 dólares al mes, Wojcicki le daría a Google el privilegio exclusivo de comenzar su vida en las mismas circunstancias que empresas que van desde Hewlett-Packard a Apple. En la negociación, Wojcicki eventualmente terminaría siendo uno de los empleados más antiguos y de mayor antigüedad de Google, y su hermana Anne eventualmente se convertiría en la esposa de Sergey Brin.
El garaje donde todo comenzó oficialmente | vía BusinessPundit.
Page y Brin eran ahora emprendedores, aunque quizás un poco renuentes. Pero no eran empresarios en el molde de tantos otros en la era de las punto com. En lugar de gastar los fondos de Google en fastuosas fiestas de lanzamiento o campañas de marketing, se quedaron en el gremio de los estudiantes de posgrado e invirtieron todo el dinero que habían recaudado para hacer crecer el proyecto.
Y lo hicieron con la eficiencia de los ingenieros. En lugar de construir su sistema comprando softwares de Microsoft, usaron el sistema operativo Linux, que era gratuito. En lugar de derrochar 800.000 en configuraciones de IBM u Oracle, gastaron apenas 250.000 para improvisar un rack de 88 computadoras que satisficiera sus necesidades numéricas. Compraron computadoras de Fry’s, la famosa tienda de electrónica de Silicon Valley, y las convirtieron en un sistema de su propio diseño. Parte de esto era simple frugalidad, un hábito que les serviría bien cuando estallara la burbuja de las punto com en el año 2000.
Foto: Susan Wojcicki | vía Techcrunch.
Nada de lo que Google hizo en sus primeros años distrajo a la compañía de mejorar su producto principal. Y más que la arrogancia, esta confianza de que podrían hacer todo mejor que otro probó, en los siguientes años, que Google tenía un potencial que otros nunca tuvieron. El motor de búsqueda de Google no solo siguió siendo superior a cualquier rival en existencia, sino que amplió lenta pero seguramente la brecha entre su versión de búsqueda y la de la competencia.
Al tener la confianza para hacer todo a su manera, Page y Brin pudieron trazar su propio destino. Y su frugalidad dio sus frutos en eficiencia. Algunos observadores estimaron que “por cada dólar gastado, Google tenía tres veces más poder de computación que sus competidores”.
La frugalidad y la eficiencia no eran solo virtudes, sino diferenciadores filosóficos y estéticos. La página de inicio de Google era simplemente el logotipo de Google, un campo de texto para ingresar una consulta de búsqueda, un botón de búsqueda para ejecutar esa consulta y un botón que decía: “Me siento afortunado”, que automáticamente te llevaba al primer resultado.
Y eso era todo. Sin anuncios, sin pancartas, sin clima, sin cotizaciones de acciones, sin horóscopos. Todo el resto de Google fue solo un espacio en blanco abundante. En una era de portales donde otros sitios de búsqueda eran un mar de distracciones para evitar que se llegase a la página que se estaba buscando, Google sobresalió entre la multitud con su propósito único y su simplicidad.
Modelo de negocio: Alianza estratégica con Yahoo!
En 1999, el uso del motor de búsqueda aumentaba hasta en un 50% por mes. De 100.000 búsquedas al día a comienzos de ese año, para fines de 1999, Google promedió 7 millones de búsquedas por día. A pesar del exceso de empresas de búsqueda ya en el mercado, Google había llamado la atención de los capitalistas de riesgo. Pero Page y Brin dieron la impresión de que no necesitaban la ayuda de nadie.
En reuniones con posibles patrocinadores, la pareja se negó a divulgar ni siquiera detalles básicos sobre cómo operaba su servicio. Su muro de piedra incluso llevó a un prominente a salir de su despacho furioso. La verdad era que Page y Brin no querían tomar dinero de cualquiera, ellos sólo querían lo mejor. Por lo tanto, se acercaron a las dos firmas de capital de riesgo más importantes del mundo: Kleiner Perkins y Sequoia Capital.
El par propuso que cada empresa, los puntos clave de la empresa Silicon Valley, asumiera una participación igual en Google. Tal cosa no se hizo típicamente; usualmente había un inversor «líder» en una ronda de financiación inicial, y tanto KP como Sequoia tenían suficiente influencia por sí mismos que nunca antes se habían dignado compartir el centro de atención con otra empresa.
Esta gran ronda de financiación no solo colocó a Google firmemente en el mapa del mundo de la tecnología, sino que también contribuyó en gran medida a garantizar la supervivencia a largo plazo de la compañía. Este baúl de guerra, justo antes del estallido de la burbuja punto com, combinado con las formas frugales de Larry y Sergey, significó que Google sobreviviera al inminente invierno nuclear. Si Google hubiese esperado un año más para recaudar dinero, no hubiese habido ofertas de ningún tipo.
Google existió durante varios años sin mucho plan de negocios
Había un rasgo importante que Google compartía con las demás punto com: no estaba ganando demasiado dinero. Está algo olvidado, dado lo que vendría después, pero Google existió durante varios años sin un gran plan de negocio.
La visión que Larry y Sergey habían vendido los capitalistas de riesgo involucraba una estrategia de tres puntas. Primero, Google licenciaría su tecnología de búsqueda a los principales portales. En segundo lugar, la empresa vendería su tecnología de búsqueda como un producto para las empresas. Y tercero, hubo algunas promesas vagas de vender anuncios contra búsquedas en su propio sitio web.
El golpe realmente grande llegó cuando Yahoo! finalmente se convenció de usar Google para sus resultados de búsqueda
La joven empresa logró un gran avance hacia el primer objetivo al convencer finalmente a algunos de los portales para que utilizaran los resultados de Google en sus páginas de búsqueda. El primer acuerdo fue alcanzado con Netscape con su portal Netcenter, pero el golpe realmente grande llegó cuando Yahoo! finalmente se convenció de usar Google para sus resultados de búsqueda (anteriormente, una compañía llamada Inktomi había sido socia de búsqueda de Yahoo!).
La asociación con Yahoo! se anunció en junio de 2000, y fue un gran negocio para Google en ese momento. Parte del acuerdo permitió que un logotipo de “powered by Google” apareciera en las páginas de búsqueda de Yahoo!, introduciendo así la marca de Google a millones de usuarios web más convencionales. Las búsquedas diarias atendidas por Google aumentaron de 18 millones al día antes del acuerdo con Yahoo!, a 60 millones al día después.
A principios de 2001, Google superaría el hito de 100 millones de búsquedas por día, respondiendo 1.000 consultas por segundo. A Yahoo no parecía importarle que Google estuviera esencialmente usurpando su audiencia de búsqueda porque en ese momento no consideraba que la búsqueda fuera un producto central. Todavía estaba siguiendo su estrategia de portal.
Sin embargo, Yahoo! sí compró una participación de capital de 10 millones en su nuevo socio, vinculando de esta forma a las dos compañías estrechamente de manera que luego se volverían importantes.
Google esencialmente se estaba mejorando a costa de su mayor socio, Yahoo!
Lo que Yahoo! no sabía era cuán importante sería la asociación para el producto general de Google. Recordemos que los algoritmos de Google mejoraron en relación directa con la cantidad de búsquedas que realizó y la cantidad de datos que las computadoras de Google podrían utilizar.
La avalancha de consultas de Yahoo! no solo llevó a Google al siguiente nivel en términos de cuota de mercado de búsquedas, sino que muchos ingenieros de Google luego acreditarían el tráfico de Yahoo! para ajustar el motor de búsqueda de Google a un estado más maduro. Google esencialmente se estaba mejorando a costa de su mayor socio.
Pero el problema para Google fue que el acuerdo de Yahoo! simplemente no era lo suficientemente lucrativo. Las tarifas que Yahoo! dio apenas fueron suficientes para cubrir el aumento en el procesamiento y los costos de ancho de banda para atender el tráfico. El acuerdo de Yahoo! le enseñó a Google que la licencia por sí sola no sería un cuadrangular lo suficientemente amplio como para construir una gran compañía.
Modelo de negocio: Publicidad
Foto: un dispositivo de Google Appliance en RSA Expo 2008 en San Francisco | vía Wikipedia.
La segunda etapa estratégica de Google resultó ser un poco mejor. Produjo un dispositivo de hardware real, conocido como Google Search Appliance, que era una caja montada en bastidor destinada a ser instalada en centros de datos corporativos. Fue diseñado para proporcionar a las corporaciones y otras organizaciones con grandes cantidades de datos la capacidad de organizar, indexar y buscar esos datos de la misma manera que Google lo hizo con su web.
Pero a pesar de que Google continuó produciendo Search Appliance hasta 2017, nunca resultó ser un éxito que se diga rotundo.
El hecho fue que, a fines de 2000, Google estaba en una especie de crisis. Con gastos mensuales de más de 500.000 dólares. Los 25 millones de Kleiner Perkins y Sequoia estaban empezando a escasear a medida que Google lanzaba versiones internacionales de su sitio web y continuaba contratando personal.
Para empeorar las cosas, a los patrocinadores de la empresa les pareció que los fundadores incumplían su compromiso de incorporar un CEO “adulto”. Si Page y Brin no contrataban a alguien que pudiera convertir a Google en una compañía con perspectivas reales de generar efectivo, Kleiner o Sequoia (o ambos) podrían retirarse de la inversión.
el mercado global de publicidad en línea Cayó de 8.000 millones en 2000 a 6.000 millones en 2002.
Por supuesto, la publicidad, la tercera parte del modelo de negocio teórico de Google todavía era una opción, pero para principios de 2001, el modelo de publicidad existente en Internet había decaído mucho; de hecho, estaba congelado porque el mercado global de publicidad en línea cayó de 8.000 millones en 2000 a 6.000 millones en 2002.
Además, Google nunca había experimentado con anuncios porque sus fundadores estaban en contra de esta idea. En su trabajo académico de 1998 presentando PageRank, Page y Brin habían atacado la noción de que las empresas de búsqueda dependieran de la publicidad para generar ingresos porque las hacía “inherentemente sesgadas hacia los anunciantes y lejos de las necesidades de los consumidores”.
Pero en ese mismo momento de crisis, se estaba produciendo una revolución en la publicidad en línea que finalmente sería la salvación de Google. A fines de la década de 1990, hubo una breve moda para lo que se conocía como “incubadoras”, una especie de “fábricas de inicio” que producían ideas comerciales y planes de negocios con la esperanza de lanzar nuevas empresas a escala industrial.
A menudo estas incubadoras no tenían ingresos significativos por sí mismas, sino que dependían del valor de las acciones que poseían cuando su progenie se hacía pública. Una de esas incubadoras fue Idealab, fundada por el emprendedor en serie de tecnología Bill Gross. Idealab fue responsable de muchas empresas punto com clásicas como eToys.com, PetSmart.com y NetZero, pero con mucho, el mayor éxito que tuvo Idealab fue cuando experimentó en la búsqueda.
Foto: Bill Gross | vía Sharesinv.
GoTo fue pionera: la búsqueda como una herramienta invaluable para impulsar el comercio.
Lanzado en la conferencia TED en febrero de 1998, GoTo.com fue una empresa concebida por Gross e Idealab como un tipo completamente nuevo de motor de búsqueda. En lugar de los resultados de búsqueda generados al rastrear la web y regresar las páginas según un algoritmo, GoTo devolvió resultados que fueron proporcionados casi exclusivamente por los patrocinadores.
GoTo publicó anuncios de texto, diseñados para parecerse a los resultados de búsqueda, pero que fueron pagados por anunciantes que pujaron por un puesto. Por lo tanto, para cualquier palabra clave determinada, una empresa podría aceptar pagar lo que costara ocupar el primer puesto en ese término de búsqueda. Si deseabas aparecer primero en una búsqueda de “flores”, podías pujar, digamos, 10 centavos por clic. Si alguien hacía una oferta de 7 centavos, se los clasificaba en segundo lugar; por 5 centavos podías hacerte con el tercer lugar, y así sucesivamente.
Foto: Home de GoTo.com.
La idea de un motor de “búsqueda” que sólo mostraba anuncios era extremadamente desagradable para la mayoría. Pero a los publicistas les encantó la idea y se inscribieron en masa porque intuyeron rápidamente la primera cosa importante en que GoTo fue pionera: la búsqueda como una herramienta invaluable para impulsar el comercio.
Los compradores de anuncios no tenían que intentar adivinar dónde podrían estar los posibles clientes de sus productos: los clientes acudían a ellos
Bill Gross había tropezado con uno de los mejores modelos de publicidad en la historia del mundo porque la búsqueda paga representa un punto de conexión único y poderoso para que los anunciantes se inserten. Los compradores de anuncios no tenían que intentar adivinar dónde podrían estar los posibles clientes de sus productos: los clientes acudían a ellos.
La publicidad en la búsqueda permitió a los especialistas en marketing llegar a los consumidores en el momento de la intencionalidad, en el momento mismo en que investigaban para comprar. Era como anunciar un producto justo cuando un consumidor entraba por la puerta de la tienda.
- El Dato: Debemos tener en cuenta que un componente importante de todo este proceso fue la capacidad de “pagar por clic”, en lugar de pagar en función del número de personas que (teóricamente) vieron su anuncio, como todos los demás anunciantes en línea lo hicieron en la era de las punto com. Esta fue la segunda innovación clave: con el modelo de GoTo, un anunciante solo “pagó por el rendimiento”. Si nadie hizo clic en su anuncio, no pagó nada.
Afortunadamente para Google, este modelo de publicidad cobró fuerza. Pero dado que Larry y Sergey nunca encontraron una idea que pensaran que no podían mejorar, Google no estaba interesado simplemente en copiar el modelo de negocio de GoTo. Si Google tuviera anuncios, los anuncios tendrían que ser mejores que los anuncios tradicionales; tendrían que ser útiles.
El primer experimento de Google con la publicidad llegó en enero de 2000 cuando comenzó a mostrar enlaces de texto discretos por encima de ciertas palabras clave. El texto, por supuesto, era el medio preferido de Google en lugar de los llamativos banners. Los anunciantes pagaron 15 dólares por cada mil impresiones por ser el primer enlace en el listado, 12 por mil para el segundo lugar y 10 por mil para el tercero.
Foto: Logo de Google AdWords.
La primera afluencia de clientes de AdWords puso fin a los problemas inmediatos de dinero de Google al aportar 85 millones de dólares.
En octubre de 2000, lanzaron AdWords, que cualquier anunciante, sin importar el tamaño de su operación, podría comprar en línea en cuestión de minutos, utilizando una simple tarjeta de crédito. Los anunciantes estaban ansiosos por ponerse al frente del creciente tráfico de búsqueda en Google, y la primera afluencia de clientes de AdWords puso fin a los problemas inmediatos de dinero de Google al aportar 85 millones de dólares en 2001.
Se introdujo un nuevo e importante factor de clasificación para los anuncios denominado “Nivel de calidad”. En esencia, el sistema de Google tuvo en cuenta cuánto estaba dispuesto a pagar un anunciante por cada clic, además de la frecuencia con la que se hizo clic en ese anuncio.
Por lo tanto, cada vez que se ejecutaba una búsqueda y se generaban resultados de AdWords junto con los resultados de búsqueda, la clasificación de los anuncios finales tenía en cuenta la relevancia de los mismos. Esto evitó que los anunciantes con mucho dinero pero irrelevantes en última instancia dominaran cada palabra clave. Ya no se podía garantizar un alto rango sólo por estar dispuesto a pagar más.
Casi en contra de la intuición, esto resultó en que los anunciantes exitosos pagaban menos por cada clic, pero obtenían una clasificación más alta. Si su anuncio era de buena calidad y tendía a cliquearse con más frecuencia, Adwords confiaba en que era más relevante para esa frase de búsqueda y, por lo tanto, le daría un rango más alto, incluso si no aumentaba su oferta.
Google lo hizo porque sabía que en realidad podría generar más por cada búsqueda a lo largo del tiempo cuando los anuncios se clasificaran de esta manera. Con el tiempo, llegaría más dinero de un anuncio de 5 centavos, siempre que se hiciera clic en ese anuncio 25 veces, en comparación con un anuncio de varios dólares donde se hizo clic solamente una vez.
Desde la perspectiva de un usuario cualquiera, el milagro fue que los anuncios se sentían menos molestos y, voilá, esto hizo que llovieran los dividendos. De la noche a la mañana, las fortunas de Google se transformaron, sus fundadores y accionistas comenzaron a ver un crecimiento en sus valores personales y el dinero inundó las arcas de la compañía, que pudo crecer y soportar un crecimiento importante en el tiempo subsiguiente:
Google generaría más de 50.000 millones de dólares en ingresos habiendo capturado casi 50 centavos de cada dólar gastado en publicidad en línea
En unos pocos años, los anuncios de búsqueda superarían a los anuncios tradicionales de banner y, en una década, Google generaría más de 50.000 millones de dólares en ingresos habiendo capturado casi 50 centavos de cada dólar gastado en publicidad en línea. Hoy en día, la mayoría de la publicidad está automatizada, e incluso ahora el mayor mercado de publicidad en línea sigue vinculado a las búsquedas.
Logo de Google
Foto: Una vista del logotipo de Google, desde el área del patio de Googleplex, entre los edificios 40 y 43. Santa Clara, California | vía Wikipedia.
Sabemos que nuestros artículos sobre marcas se caracterizan por los análisis de la imagen gráfica de las compañías, pero en este caso ya teníamos un artículo dedicado enteramente al logo de Google. Este artículo puedes leerlo dando clic aquí.
Google, el monstruo de los monstruos
Las acciones de Google superaron los 200 dólares en 2004
El 19 de agosto de 2004, Google salió a bolsa por primera vez a 85 dólares por acción, y subió un 18% en su primer día de operaciones, para cerrar en 100.34 dólares. Los 38 millones de acciones que Larry y Sergey tenían cada uno en la empresa valían aproximadamente 3.800 millones al cierre.
Google fue valorado en 27.000 millones, detrás del límite de mercado de 38.700 millones de dólares de Yahoo! Pero esa disparidad no duraría mucho. Para cuando el primer informe trimestral de Google como empresa de capital abierto reveló que las ventas se habían duplicado con respecto al año anterior, las acciones de Google superaron los 200 dólares. Desde entonces nunca volvió a esos niveles.
- En 2004, Google adquirió Keyhole, Inc. El producto homónimo de Keyhole fue rebautizado más tarde como Google Earth. Adquirió el software Urchin en abril de 2005, utilizando su producto Urchin on Demand (junto con ideas de Adaptive Path’s Measure Map) para crear Google Analytics en 2006. En octubre de 2006, Google anunció que había adquirido el sitio para compartir vídeos de YouTube por 1.650 millones en acciones de Google, y el acuerdo se finalizó el 13 de noviembre de 2006.
El 13 de abril de 2007, Google llegó a un acuerdo para adquirir DoubleClick por 3.100 millones, transfiriendo a Google valiosas relaciones que DoubleClick tenía con editores web y agencias de publicidad. El acuerdo fue aprobado a pesar de las preocupaciones antimonopolio planteadas por los competidores Microsoft y AT&T.
Además de las muchas compañías que Google ha comprado, la firma se ha asociado con otras organizaciones para investigación, publicidad y otras actividades. En 2005, Google se asoció con el Centro de Investigación Ames de la NASA para construir oficinas de 93.000 m2 (1.000.000 pies cuadrados).
En 2005, Google se asoció con AOL para mejorar sus servicios de búsqueda de vídeos. En 2006, firmó un acuerdo de 900 millones para proporcionar búsquedas y publicidad en el entonces popular sitio de redes sociales MySpace. En 2008, desarrolló una asociación con GeoEye para lanzar un satélite que proporciona a Google imágenes de alta resolución (0.41 m monocromo, 1.65 m color) para Google Earth. El satélite fue lanzado desde la Base Aérea Vandenberg el 6 de septiembre de 2008.
El 15 de agosto de 2011, Google realizó su adquisición más grande hasta la fecha cuando anunció que compraría Motorola Mobility por 12.500 millones sujeto a la aprobación de los reguladores en los Estados Unidos y Europa. En una publicación en el blog de Google, el consejero delegado de Google y cofundador, Larry Page, reveló que la adquisición fue un movimiento estratégico para fortalecer la cartera de patentes de Google.
El sistema operativo Android de la compañía ha estado bajo fuego en una batalla de patentes en toda la industria, ya que Apple y Microsoft han demandado a fabricantes de dispositivos Android como HTC, Samsung y Motorola. La fusión se completó el 22 de mayo de 2012, después de la aprobación de la República Popular de China.
Después de que se cerró la adquisición, Google comenzó a reestructurar el negocio de Motorola para adaptarlo a su estrategia de negocios. El 13 de agosto de 2012, anunció planes para despedir a 4000 empleados de Motorola Mobility. El 10 de diciembre de 2012, vendió las operaciones de fabricación de Motorola Mobility a Flextronics por 75 millones.
Como parte del acuerdo, Flextronics fabricaría dispositivos Android y otros dispositivos móviles no divulgados. El 19 de diciembre de 2012, Google vendió la división comercial Motorola Home de Motorola Mobility a Arris Group por 2.350 millones en una transacción de efectivo y acciones. Como parte de este acuerdo, adquirió una participación del 15,7% en Arris Group valorada en 300 millones.
En junio de 2013, adquirió Waze, un acuerdo de 966 millones. Aunque Waze seguiría siendo una entidad independiente, sus características sociales, como su plataforma de ubicación de crowdsourcing, supuestamente fueron integraciones valiosas entre Waze y Google Maps, el propio servicio de mapas de Google.
El 26 de enero de 2014, Google anunció que había aceptado adquirir DeepMind Technologies, una compañía privada de inteligencia artificial de Londres. DeepMind se describe a sí misma como capaz de combinar las mejores técnicas, desde el aprendizaje automático y la neurociencia de sistemas hasta la creación de algoritmos de aprendizaje de propósito general. Las primeras aplicaciones comerciales de DeepMind se usaron en simulaciones, comercio electrónico y juegos.
En diciembre de 2013, se informó que DeepMind tenía aproximadamente 75 empleados. El sitio web de noticias tecnológicas Recode informó que la compañía fue comprada por 400 millones, aunque no fue revelado de dónde provino la información. Un portavoz de Google no hizo ningún comentario sobre el precio. La compra de DeepMind ayudó en el crecimiento reciente de Google en la comunidad de inteligencia artificial y la robótica.
El 29 de enero de 2014, Google anunció que vendería Motorola Mobility a Lenovo por 2.910 millones, una fracción del precio original de 12.500 millones que había pagado para adquirir la empresa. Google conservó todas menos 2000 de las patentes de Motorola y firmó acuerdos de licencia cruzada.
Alphabet: el comienzo de una nueva era
El 10 de agosto de 2015, Google anunció planes para reorganizar sus diversos intereses como un conglomerado llamado Alphabet. Google se convirtió en la filial líder de Alphabet y continuará siendo la compañía paraguas para los intereses de Internet de Alphabet. Una vez completada la reestructuración, Sundar Pichai se convirtió en CEO de Google, en sustitución de Larry Page, que se convirtió en CEO de Alphabet.
Foto: Sundar Pichai, CEO de Google | vía Recode.
¿Cómo le ha ido a Google en la pandemia del COVID-19?
Google es uno de los gigantes tecnológicos que se han ido arriba en el 2020 gracias al coronavirus. En el primer trimestre de dicho año, obtuvo un beneficio neto de 11247 millones de dólares, significando esto un incremento de ingresos del 60% en comparación al año anterior. Todas las ganancias de Google durante la pandemia se reducen de la siguiente manera:
- Las acciones incrementaron a 16.40 dólares por acción
- Los ingresos tuvieron un incremeento del 14% hasta llegar a los 46173 millones de dólares
- Obtuvo un beneficio operativo de 11213 millones de dólares, significando esto una mejora del 24% en relación al 2019
Estos incrementos son importantes porque, considerando que el 2020 fue un año de muchos retrocesos a causa de la pandemia, ellos lograron sacar provecho de la situación y voltear el juego a su favor.
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Foto de portada: Bennymarty / 123RF Foto de archivo
Con información de: Wikipedia | Platzi | Histinf | Cad | La bruja verde | Pymex | El Economista.
